提前避坑｜企業(yè)由小到大，容易掉進6大管理陷阱
發(fā)布日期：2023-06-27
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導(dǎo)讀：在企業(yè)管理咨詢一線，我常常聽到老板和高管的困惑：剛開公司的時候，請的都是親戚，現(xiàn)在公司大了，管理起來自己里外不是人。
當(dāng)老板太累了！只要業(yè)務(wù)交到員工手里，效率就大打折扣。我只能什么都管，什么都做。
公司制定了很多制度，能規(guī)范的都規(guī)范了，執(zhí)行起來卻很費勁。
漲工資、發(fā)紅包都試過了，員工還是沒有工作積極性。
天天領(lǐng)著員工讀《弟子規(guī)》，企業(yè)文化還是推行不下去。
怎樣才能做到管理團隊的意見統(tǒng)一？管理團隊如何從一盤散沙到聚沙成塔？
其實，有的管理方法初衷是好的，或者在某一個階段是奏效的，只是管理不能一成不變，否則就容易掉進管理的陷阱中去。到目前為止，還不存在萬能的管理方式，因為員工具有差異性，工作環(huán)境會發(fā)生變化，企業(yè)會經(jīng)歷不同的發(fā)展階段，因此管理者要適應(yīng)變化。下面六大陷阱，是管理者常常遇到的，我一次性把它說清楚，希望能給你們提前避坑。
一、 親情關(guān)系的陷阱
很多老板剛開公司的時候，因為資金不足、人手不夠，會請親戚朋友幫忙。一開始可能很順利，但隨著公司的發(fā)展，一些跟不上腳步的人，就成了公司管理的障礙。其實這個就是管理掉進 親情關(guān)系的陷阱里。那么，親情關(guān)系陷阱的難點是什么？
第一個難點是身份的多樣性。我們的親戚朋友在公司里面，他們的身份是多樣的，可能白天在公司是董事長，晚上回家是老公；白天是財務(wù)總監(jiān)，晚上就是老婆。總之他們既有著公司的職位身份，又有著親屬或私交朋友的身份。
正因為身份的多樣性，就導(dǎo)致了第二個難點，即權(quán)責(zé)利的模糊性。比如，我們很多家族企業(yè)是二代接班，你要是跟你老爸講“我們要把權(quán)力、責(zé)任和利益分清楚”。那迎來的可能就是你老爸的一巴掌了，畢竟在他眼里，什么都還得是老子說了算。這里并不是罵人，而是真的是老子說了算。因為家庭的性質(zhì)，就是以情感為紐帶的，它不是一個正式的組織，而公司是正式的組織，它是以責(zé)權(quán)利的清晰為標(biāo)準(zhǔn)的。
所以身份的多樣性、權(quán)責(zé)利的模糊性，直接就決定了第三個難點，即管理的非專業(yè)性。我們很多企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期的時候，組織架構(gòu)大都是由親戚包攬了，比如小舅子管采購，岳父大人做保安，老婆管錢，老公去談業(yè)務(wù)，弟弟管生產(chǎn)。
這就又造成了三個問題點，就是生活太透明、公私不分明、管理級界不清明。
級界指的是越級越界。我們經(jīng)常講從下往上，你只能越級投訴，不能越級匯報；從上往下，你只能越級檢查，不能越級指揮，這是管理的基本邏輯。我經(jīng)常講一個案例，富士康的郭總到深圳考察，看到一個員工在車間門口抽煙。他就問：“你為什么抽煙？”員工卻對他說：“糟老頭，你是誰呀？你管得著嗎？”很明顯，這個員工不認(rèn)識郭總。但也說明，你越級指揮是不行的，你檢查到他抽煙，應(yīng)該打電話給總經(jīng)理?？偨?jīng)理會說是哪個車間、哪個單元的，讓負(fù)責(zé)的班組長來管他就可以了。如果遇到某個問題，你的直屬領(lǐng)導(dǎo)幫你解決不了，這個時候你可以越級投訴，但對于常規(guī)工作，你不能越級匯報。
針對以上的難點和問題點，企業(yè)應(yīng)該怎樣應(yīng)對呢？我在這里提出三個應(yīng)對點：基于信任簡化管理，基于組織強化管理，基于機制優(yōu)化管理。
為什么我們在創(chuàng)業(yè)初期，會讓親戚朋友來公司上班呢？根本上來說，是因為我們的管理不健全，所以傾向于任用生活中信任的親朋好友。也正因為基于信任，就簡化管理了。舉個例子，如果讓小舅子管采購，就算他會吃回扣，那便宜的也不是外人，吃回扣就吃回扣吧，但本能上，其實你也不會認(rèn)為小舅子會拿回扣。等公司發(fā)展到了一定階段，比如有兩三個億的時候，就要基于組織來強化管理，比如強調(diào)流程、強調(diào)標(biāo)準(zhǔn)、強調(diào)制度。而等公司發(fā)展到10個億的時候，你會發(fā)現(xiàn)光靠原有的組織和標(biāo)準(zhǔn)，已經(jīng)難以滿足現(xiàn)在的需求，那就要建設(shè)機制了，然后基于機制優(yōu)化管理。
對于親戚朋友多的公司，我們具體應(yīng)該怎么辦？這里提供一些可操作、可落地的步驟。
第一步，識別企業(yè)的發(fā)展階段。如果是創(chuàng)業(yè)階段，可以走親戚朋友入伙的模式；如果是發(fā)展階段，就要推行組織管理機制。
第二步，推行組織管理機制。很多人會以為按照組織管理機制，就會影響到家庭關(guān)系，畢竟有著一幫親戚朋友在公司呢。但我說話要擔(dān)責(zé)任的，我肯定不能破壞大家的家庭。其實我想講的是什么呢？就是你的企業(yè)一旦到了發(fā)展期，你就要推行組織管理機制。能夠跟著走的，首先就是我們的親戚朋友，這些人的心都不可能是壞的，想法也不可能是錯的。
這就是他的習(xí)性，身份的多樣性就決定了他會這樣說。有的企業(yè)里，可能一個掃地的阿姨，看到食堂很多剩飯剩菜，就可以直接跟董事長說：“你看，飯菜浪費嘍。”然后董事長就抓負(fù)責(zé)的人來罵一頓了事。其實這個時候就表明，你該建設(shè)組織了，比如，公司食堂的管理規(guī)定，后勤保障的具體執(zhí)行，菜品的供應(yīng)鏈管理，用餐的成本控制，這些都是需要你下功夫的地方。你不要因為掃地的阿姨跟你是親戚關(guān)系，她告訴你有很多剩飯，也值得你也特地找人罵一頓，如果是這樣，那就掉進親情關(guān)系的陷阱里去了。
第三步，完成個人情感向組織情感的轉(zhuǎn)變。你一定要記住，要轉(zhuǎn)向的是組織情感。為什么是組織情感？你想想，除親情以外，世界上最穩(wěn)固的情感是什么？有的人是說戰(zhàn)友情，因為戰(zhàn)友們一起當(dāng)過兵、扛過槍；有的說是同學(xué)情，因為同學(xué)之間一起經(jīng)歷過難忘的青蔥歲月；也有的說是同事情，因為同事們一起為事業(yè)而奮斗過。其實，這些情感都有一個共同點，即它們都是建立在組織的基礎(chǔ)之上的，都有一個組織的存在。所以組織情感是最穩(wěn)固的，而親情關(guān)系是個人情感，公司想要發(fā)展，就要從個人情感向組織情感轉(zhuǎn)變。
第四步，完成個體效率向組織效率的轉(zhuǎn)變。管理企業(yè)一定要關(guān)注組織效率，而不要僅僅關(guān)注個體效率。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時候，個體效率之和未必等于組織效率，“1+1”有時未必等于2，也可能小于2，甚至小于1，所以企業(yè)一定要從關(guān)注個體效率轉(zhuǎn)向關(guān)注組織效率。
第五步，以結(jié)果為導(dǎo)向，過程為依據(jù)。管理是在一個不斷變化的環(huán)境中，通過企業(yè)的管理者、員工、部門的共同參與和相互配合，實現(xiàn)組織目標(biāo)的一個過程。這就要求企業(yè)，既要以結(jié)果為導(dǎo)向，也要重視對過程的管理，以過程為依據(jù)。
第六步，打造組織的高度，允許組織有灰度。中國有句古話：“水至清則無魚?！币馑际钦f凡事有度，在管理上也是如此。當(dāng)企業(yè)規(guī)模大了，它一定會有一些灰度的存在。其實，組織的灰度恰好就是你對管理力度的拿捏。你不能像小作坊一樣，天天一看到有個東西沒搞干凈、沒擺好，就召集全體人員開會。所以組織管理要有力度，也要允許有灰度。
二、 老板親力親為的陷阱
不少老板以為只有自己才能干好，不信任員工的能力；也有的是自己舍不得放手，把公司的所有事情都牢牢抓在自己手里，殊不知，這樣只會助長團隊的惰性，企業(yè)也很難做大做強，自己卻累得要死。其實，這就是掉進了老板親力親為的陷阱。
關(guān)于老板親力親為的陷阱，我從以下四個方面來說，分別是人數(shù)規(guī)模、所處位置、扮演角色和主要工作。其中人數(shù)規(guī)模只是一個相對的數(shù)字。
編輯切換為居中
添加圖片注釋，不超過 140 字（可選）
當(dāng)企業(yè)的人數(shù)規(guī)模是10個人，老板所處的位置，應(yīng)該是站在隊伍前面，扮演球隊隊長的角色，然后帶頭工作，就是你要跟員工一起干，甚至你得成為最能干的那個人，好比你得“下得了廚房”。
當(dāng)企業(yè)的人數(shù)規(guī)模達到100個人，老板要站在隊伍中間，這個時候你的角色是球隊教練，你要開始培養(yǎng)人才，你要教員工怎么干。
當(dāng)企業(yè)的人數(shù)規(guī)模有1,000個人了，老板要站在隊伍后面，角色是球裁判，是要亮黃牌對員工做出提醒，還是舉紅牌讓他直接下場，都是你這個時期的主要工作，也就是說，你要做好經(jīng)營策略，要回歸到經(jīng)營的本身。
當(dāng)企業(yè)的人數(shù)規(guī)模達到10000人，老板要站在隊伍的旁邊，角色是俱樂部的董事長，你要看著隊伍走，所以此時你的主要工作是制定戰(zhàn)略方向。
當(dāng)企業(yè)的人數(shù)規(guī)模有100000人，企業(yè)已經(jīng)足夠大了，老板就要站在隊伍的遠方，充當(dāng)場外觀眾，主要工作是把握周期。企業(yè)和產(chǎn)品是有生命周期的，在數(shù)字時代，企業(yè)和產(chǎn)品的生命周期縮得更短了。老板需要站在更高的層次，看透生命周期的曲線，由上一條向下一條生命周期推進。
所以，企業(yè)的老板、董事長一定要記住，在企業(yè)的不同階段，你就要相應(yīng)地扮演不同的角色，不要企圖一招鮮吃遍天。就算你是靠自己把企業(yè)從0干到2個億，但10個億這樣干，你是很難干起來的。且不論其他，光你本人的身體，你也無法承受10個億的事事親力親為。就像松下幸之助在不同階段做決策的轉(zhuǎn)變，當(dāng)松下電器只是一家小小的街道工廠時，他做決策幾乎不與人商量，扮演著“獨裁者”的角色；等到松下電器做大了，管理人才也培育起來了，他就開始扮演 “民主”的角色，做決策前集思廣益，觀察大家的意見和反應(yīng)，甚至聽取反對者的想法。這就是企業(yè)所處的階段不一樣了，老板不管做哪一個事情，扮演的角色都要及時地做出轉(zhuǎn)變。
三、 制度化管理的陷阱
管理是有成本的，制度也是沒有完美的。從幾個人的小公司到幾萬人的大公司，大都缺不了制度。管理者企圖用制度去約束、規(guī)范、控制、監(jiān)督一個團體，使之有效地運轉(zhuǎn)起來?？墒呛芏鄷r候，不是制度少了，而是制度多了，不但增加了管理的成本，也使效率降低了。正如錢穆先生在分析中國歷史時提出的 “制度陷阱”，即中國政治制度演繹的傳統(tǒng)是，一個制度出了毛病，再制定一個制度來防止它。結(jié)果制度越來越多，往往造成前后矛盾、執(zhí)行困難，反而失去效率與效力。
從公司的角度，舉個簡單的例子來看。如果公司制定了一項制度：辦公室要人走燈滅。很明顯，這個制度是為了規(guī)范關(guān)燈的行為，以此節(jié)約經(jīng)營成本。制度是定了，但如果最后一個人走的時候沒有關(guān)燈，管理者要怎么找到這個“肇事者”呢？你可能馬上會想到，可以增設(shè)一個崗位，安排一個人在門口守著，看誰最后一個走，但這就無形中又定了一個監(jiān)督關(guān)燈的人的制度。接下去，你又怎么確定這個監(jiān)督的人就會按規(guī)定查看呢？如果他沒有責(zé)任心，這個制度就又形同虛設(shè)了。也許這個時候，你又得思考怎么監(jiān)督這個監(jiān)督者了……如此下去，制度就跟俄羅斯套娃一樣一層又一層，沒完沒了了。
小企業(yè)的“大企業(yè)病”，往往就是這么來的，可能人不多、業(yè)務(wù)不多，機構(gòu)卻很臃腫，這就是掉進了制度化管理的陷阱。就像有些公司的銷售部門，在內(nèi)部跑層層的流程所用的時間，比在外面跑客戶用的時間還多，這正是制度陷阱帶來的痛處。
制度不是萬能的。這個時候，我們可以借助機制來化解制度的困境。比如剛剛說到的關(guān)燈制度，如果我們把普通電燈設(shè)置成聲控?zé)?，人走它自然就熄滅了，雖然短期來看，聲控?zé)舻某杀颈绕胀姛舾?，但它避免了沒關(guān)燈造成的浪費，也不用專門增加人力去監(jiān)督，長遠來看，經(jīng)營成本是下降的。這就是機制的作用。所以說，制度是定紅線的，但機制是關(guān)鍵。
四、 利益分配的陷阱
利益分配的陷阱有兩個，一個是把利益分配等同于分錢，一個是平均主義。
華為任正非就講過一個觀點：“只要錢分好了，就解決了大部分的問題?！?這里的錢，不是單單的金錢，而是廣泛的利益。在他看來，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力不是人才，而是利益分配。也就是說，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，離不開一個好的利益分配機制。
一個好的利益分配機制，不應(yīng)該只局限于金錢的分配，而應(yīng)該多元化，給員工創(chuàng)造更多獲得收入的機會，比如固定薪資以外的福利、期權(quán)等，同時也讓員工獲得金錢以外的利益，比如名譽、權(quán)力這些精神上的資源。
談到這里，經(jīng)常就有企業(yè)家跟我說，“我們企業(yè)不大，利潤也不多，沒那么多的錢，也沒那么多資源可分。那我們豈不是沒法持續(xù)地激勵員工了？”
這里可能有個誤解，以為員工只在乎短期的利益，但實際上，優(yōu)秀的員工除了眼前的需求以外，還需要企業(yè)給予他內(nèi)在的激勵。企業(yè)沒錢就不能分權(quán)？沒錢就不能分名？現(xiàn)在沒錢就等于未來也沒錢？其實，企業(yè)完全可以建立分權(quán)的機制，可以建立未來的期權(quán)機制，等等。
一個企業(yè)，只有創(chuàng)造一個相對公平的環(huán)境，才能激發(fā)員工的積極性。而利益分配是員工衡量企業(yè)公平與否最直接的標(biāo)準(zhǔn)。但有的管理者，或為了塑造自己的好人形象，或為了照顧到所有的員工，把公平等同于平均主義。其實這樣大大損害了團隊的整體利益，有可能會讓不努力的員工繼續(xù)躺平，還讓原本努力的員工寒了心，感到不公。
公平比利益本身更重要。人有一個特性，“不患寡而患不均”。在利益分配上，優(yōu)秀的管理就要做到一碗水端平，讓員工“勞有所得，多勞多得”。就像華為把員工分為三類：第一類是普通勞動者，第二類是一般的奮斗者，第三類是有成效的奮斗者，對于這三類員工，華為在利益分配上，通過分錢、分名、分權(quán)，讓奮斗者沖鋒上陣。
五、 道德文化的陷阱
早十多年，有很多企業(yè)都非常推崇道德標(biāo)準(zhǔn)，掀起過讀《弟子規(guī)》《三字經(jīng)》《心經(jīng)》的熱潮，把它們視為是企業(yè)的文化，老板們希冀用道德文化來約束員工的思想和行為。老板帶動員工閱讀優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化經(jīng)典，這本身是個好事，它能夠引導(dǎo)員工樹立正確的價值觀，但做這件事，我們一定要有正確的目的，如果只是為了洗腦式地約束員工的思想和行為，這個出發(fā)點是有問題的。
就像很多企業(yè)都會有團隊聚餐的活動，本身這是和團隊交流的好方式，但是有些老板一請吃飯，不是拿來放松團隊的，也不是給他們獎勵的，而是給他們增大壓力的。有些管理人員就跟我說：“張老師，我最怕跟我老板喝酒了，一杯酒下去至少是2,000萬，兩杯下去就是4,000萬。我喝得很有壓力。酒是好酒，但扛不住這完不成的任務(wù)啊?！?所以我經(jīng)常說，不要輕易請團隊吃飯，要請吃飯，就不要談任務(wù)。沒有目的的聚餐是最輕松的聚餐。
現(xiàn)在還把道德標(biāo)準(zhǔn)作為管理手段的企業(yè)少了，因為基本上都轉(zhuǎn)向強調(diào)組織管理了。在現(xiàn)代企業(yè)的管理中，標(biāo)準(zhǔn)是基礎(chǔ)，流程是核心，組織建設(shè)是關(guān)鍵。
六、 意見統(tǒng)一的陷阱
我在調(diào)研走訪企業(yè)的過程中，很多老板跟我抱怨“管理團隊的意見難統(tǒng)一，管理團隊像一盤散沙難凝聚”。我們當(dāng)然都希望自己的團隊能夠統(tǒng)一意見，因為這樣，大家就會為統(tǒng)一的目標(biāo)而積極奮斗，但現(xiàn)實中，人的意見是很難統(tǒng)一的。
就拿生活中的例子來說，我從來不一下子請幾百上千的人吃飯，因為大家都來自五湖四海的，飲食習(xí)慣也不一樣，不管我怎么請，總會有人不滿意的。就像企業(yè)里的食堂就存在老大難的問題，它不管怎么做，做一段時間總會有員工投訴。
所以，無論在生活里，還是在企業(yè)中，我們都會很容易地掉進意見統(tǒng)一的陷阱里。那么，作為老板，我們要如何打破這個陷阱，讓管理團隊的意見很好地統(tǒng)一起來，并且同頻共振呢？
第一， 目標(biāo)和利益統(tǒng)一。
談到意見的統(tǒng)一，很多人首先想到的就是溝通的技術(shù)和溝通的藝術(shù)。我認(rèn)為溝通只是表面功夫，首先讓目標(biāo)和利益統(tǒng)一才是根本。
目標(biāo)是方向，就是我們要干成一件什么樣的事情，我們要達到一個什么樣的目標(biāo)？而利益是同體，同體才能共振。
我們經(jīng)常講，“一條繩上的螞蚱” “一條船上的人”，這就是目標(biāo)和利益統(tǒng)一的形象比喻。不少老板為了凝聚團隊，總是采用說教的方式，往往只會講空泛的大道理，不僅沒有實質(zhì)效果，反而引來管理者的反感。所以，管理團隊的意見難統(tǒng)一是表相，目標(biāo)和利益不一才是根本。因此，我們首先要從統(tǒng)一目標(biāo)和利益開始做起。
第二， 責(zé)任和權(quán)力分明。
權(quán)力是范圍。給你一個權(quán)力，就明確了你的管轄范圍、工作的邊界以及利益。但一定要記住，一旦離開了責(zé)任，權(quán)力一定會落空，利益也會落空。責(zé)權(quán)利在管理過程中，既是相關(guān)的，也是統(tǒng)一的。
因此，你要是想讓管理團隊的意見統(tǒng)一，就得把他們各自的責(zé)任明確好。比如，為了達成企業(yè)的利潤率目標(biāo)、利潤總額目標(biāo)、材料產(chǎn)值比目標(biāo)、人工產(chǎn)值比目標(biāo)，我們每一個人在各自的崗位上要承擔(dān)哪些責(zé)任？如若沒有達成目標(biāo)，也是要承擔(dān)責(zé)任的，因為責(zé)任是底線。
第三， 機制和規(guī)則清晰。
團隊渙散如沙，意見難統(tǒng)一，很大程度是因為企業(yè)的規(guī)則體系缺失，機制建設(shè)不健全。
規(guī)則是標(biāo)準(zhǔn)，要求大家共同遵守辦事規(guī)則或行動準(zhǔn)則。通俗地講，我們到底應(yīng)該如何各司其職，把自己的工作做好？這就需要企業(yè)建立好規(guī)則體系。
機制是保障。機制是一種讓人自動自發(fā)的規(guī)則，是我們獲得權(quán)力和利益的保障。機制不是單一存在的。它不是簡單的制度和標(biāo)準(zhǔn)的疊加，而是一個系統(tǒng)，是各個部門之間的配合，是硬件、軟件的結(jié)合，是人、機、料、法、環(huán)的結(jié)合。簡而言之，基于規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)的處理事情的方法或者流程就是機制。企業(yè)要建立一些機制，如人才培養(yǎng)機制、績效分配機制、組織評價機制等。
第四， 路徑和渠道明確。
路徑是流程。路徑指的是我們溝通、交流、討論的流程。路徑只有明確，團隊才知道應(yīng)該走什么樣的流程；流程明確，溝通才能在行進中有條不紊。
渠道是方式。渠道就是人與人之間聯(lián)系的方式。要想有效溝通交流，就必須明確溝通的渠道，是用EMAIL的方式，還是會議的方式；是視頻會議，還是線下會議；是用文件的方式，還是微信群的方式，亦或是用釘釘溝通。
結(jié)語：一切與企業(yè)有關(guān)的問題，說到底都是管理的問題。時代在快速發(fā)展，管理者也需要與時俱進，否則就會不知不覺中掉進管理的陷阱，做著無謂的掙扎和痛苦。如果你發(fā)現(xiàn)管理越來越難，怎么也做不好，不妨對照以上六大陷阱，重新審視自己的管理方法，及時做出調(diào)整。
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