導讀：中小企業(yè)是一個龐大的群體，占中國企業(yè)總數(shù)的99.7%以上，是中國經(jīng)濟的重要組成部分。然而，不少中小企業(yè)主感嘆日子越來越不好過，特別是中小制造業(yè)，隨著當前原料、人力、土地等要素成本持續(xù)維持高位，以及空前的環(huán)保整治力度，使得不少中小制造業(yè)，在行業(yè)競爭中紛紛落馬，幸存企業(yè)的利潤也大幅縮水。

除了“大環(huán)境”的困擾之外，現(xiàn)今的中小制造業(yè)，實際上已面臨"管理差距"或"管理落后"的嚴峻挑戰(zhàn)，下面一起了解中小制造業(yè)生產(chǎn)管理的痛點，通過本文看看您的企業(yè)是否也有以下管理痛點？通過正確的認知企業(yè)存在的管理瓶頸和所處的位置，有助于您提出科學的改善方法。

1、個體效率高不一定等于組織效率高。

在很多管理者看來，一個企業(yè)中個體效率的高低決定著企業(yè)組織效率的高低。這個結(jié)論在企業(yè)發(fā)展初期、企業(yè)規(guī)模不大的前提下也許是成立的。因為規(guī)模不大、人員不多的時候，老板可以親自下車間，跟著大家擼起袖子一起干，盯著每個人的效率，將每個人的效率發(fā)揮到極致，因此個體效率高組織效率就高。

但是，當企業(yè)發(fā)展到一定階段、具備一定規(guī)模后，個體效率高就不一定等于組織效率高了。在企業(yè)的具體表現(xiàn)就是，車間里的員工看似都在忙，但是，業(yè)務部要求出的貨卻生產(chǎn)不出來，不急需的貨卻在倉庫堆成山。顯然，此時某一個部門、某一道工序、某一名員工的效率高，甚至是各部門、各工序中的所有人效率都高也不意味著企業(yè)的整體效率、組織效率高。因為企業(yè)作為一個整體，組織效率最終是要靠能夠給客戶按時、保質(zhì)、保量交付產(chǎn)品來體現(xiàn)的。

可以看出，當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時候，就需要注意組織效率了。有時候企業(yè)管理者不理解一些外資企業(yè)看似“死板”的管理模式，其實正是這種管理模式保證了組織的高效運作。就像高速公路一樣，看起來好像不夠靈活，不能隨便上、隨便下，也不允許非機動車上路，但實際上正是這些規(guī)定使得在高速公路上行車變得高效。因此，要重視從訂單接入到成品出貨的這條“高速公路”的建設。

傳統(tǒng)的生產(chǎn)型企業(yè)的組織效率重點體現(xiàn)在生產(chǎn)系統(tǒng)，其他部門的工作基本上是圍繞生產(chǎn)部門來服務的。所以，提高生產(chǎn)系統(tǒng)的整體效率是生產(chǎn)型企業(yè)生存發(fā)展的關鍵。

對于生產(chǎn)系統(tǒng)來講，有以下幾個數(shù)據(jù)可以體現(xiàn)其組織效率的高低：訂單準交率、生產(chǎn)周期、交貨周期、資金周轉(zhuǎn)率等。作為生產(chǎn)型企業(yè)，關注組織效率、整體效率，首先要關注這些數(shù)據(jù)，而不應該只是憑感覺、只看個體的效率。

組織效率高意味著各工序、各部門之間的“協(xié)同作戰(zhàn)”。在企業(yè)發(fā)展初期，老板親自下車間，帶著大家一起干，表面上看起來只是盯著員工工作，其實，在背后，老板也起到統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)整個公司生產(chǎn)任務的作用。當企業(yè)規(guī)模擴大了以后，老板個人的精力有限，無法再靠老板來協(xié)調(diào)，此時就需要依靠管理系統(tǒng)地解決生產(chǎn)問題。

2、整體生產(chǎn)狀態(tài)不穩(wěn)定。

中國制造業(yè)，乃至世界制造業(yè)的主體絕大多數(shù)都是中小企業(yè)。一部分中小企業(yè)成了“高”“精”“尖”大型企業(yè)的配套供應商，還有一部分中小企業(yè)從事傳統(tǒng)制造業(yè)。這就意味著絕大多數(shù)中小企業(yè)都處在產(chǎn)業(yè)鏈的中低端。處在產(chǎn)業(yè)鏈中低端的中小制造型企業(yè)，面臨的不穩(wěn)定因素主要有以下幾點：

第一：訂單不穩(wěn)定。

中小企業(yè)不像處在產(chǎn)業(yè)鏈高端的大型企業(yè)可以根據(jù)銷售預測、市場分析相對準確地定量生產(chǎn)。在中小企業(yè)里，插單、改單、加單、消單的現(xiàn)象非常普遍。中小企業(yè)在訂單的預測和生產(chǎn)上基本處于被動狀態(tài)。有些企業(yè)甚至為了滿足客戶的需求、為了能夠快速出貨而積壓大量的庫存，結(jié)果在客戶產(chǎn)品升級換代后給企業(yè)造成了巨大的損失。

第二：供應鏈不穩(wěn)定。

朗歐企管的老師在企業(yè)中進行供應鏈調(diào)研的時候發(fā)現(xiàn)，很多中小企業(yè)的供應商都是“小作坊式”的，有些供應商就是夫妻二人帶著幾個人在家中進行工件的加工而已。企業(yè)考慮到成本和利潤的問題,只能跟這些“作坊式工廠”合作。

據(jù)統(tǒng)計，很多企業(yè)的采購準交率不足80%，在一些組裝型行業(yè)，這一比率甚至更低，比如，在燈飾、鎖具、五金行業(yè)中，很多企業(yè)的采購準交率不足30%。物料不能按時回廠，何談按時出貨？企業(yè)的組織效率又怎么會高呢？這在很多企業(yè)甚至成了生產(chǎn)狀態(tài)不穩(wěn)定的主要原因。

第三：企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)過程不穩(wěn)定。

這一現(xiàn)象在產(chǎn)品生產(chǎn)工藝路線長、配件多的行業(yè)里面尤為突出。傳統(tǒng)企業(yè)自動化程度不高，在生產(chǎn)工藝路線長的產(chǎn)品時，各道工序都有可能出現(xiàn)設備異常、品質(zhì)異常、材料異常、人員異常等問題。內(nèi)部生產(chǎn)過程的不穩(wěn)定是中小企業(yè)面臨的主要問題，也是很多企業(yè)最頭痛、最難解決的問題。

中小企業(yè)面臨的生產(chǎn)狀態(tài)不穩(wěn)定問題還有其他表現(xiàn)形式，在此不一一贅言，以上三點是企業(yè)中最容易出現(xiàn)的三類不穩(wěn)定狀況，也是朗歐企管要協(xié)助企業(yè)重點解決的問題。

2017年4月，我和著名財經(jīng)作家吳曉波老師帶領40多位企業(yè)家去德國保時捷斯圖加特工廠現(xiàn)場參觀其生產(chǎn)流水線。一到車間現(xiàn)場就能感受到一種內(nèi)在的秩序，車間呈現(xiàn)出一種非常穩(wěn)定的狀態(tài)。保時捷汽車的擁有者都知道，保時捷的汽車都是個性化定制的，每個人對每臺車的定制需求都不一樣。我在現(xiàn)場看到，在一條幾十米的生產(chǎn)線上同時生產(chǎn)著卡宴、911、博克斯特、帕納梅拉等幾個型號的汽車，就算是同樣一款帕納梅拉車，每臺車的顏色、配置和其他個性需求都不一樣。穩(wěn)定的生產(chǎn)方式成就了保時捷的高毛利率。

首先是訂單的穩(wěn)定。保時捷斯圖加特工廠每天生產(chǎn)250輛車，每天每種車型的訂單數(shù)量非常穩(wěn)定。

其次是供應鏈的穩(wěn)定。所有供應商的物料都是恰時供貨，提前兩小時送到工廠，然后直接進入生產(chǎn)線進行裝配。我在工廠遇到一位在保時捷工廠工作了40多年、滿頭銀發(fā)的德國大叔，我問他：“如果物料中有不良品如何處理？”他當時很驚訝，明確地告訴我，這是非常小概率的事件，如果出現(xiàn)一個來料質(zhì)量問題是非常嚴重的事情，供應商將面臨嚴厲的處罰。

再次是生產(chǎn)過程的穩(wěn)定。每天每條產(chǎn)線都有著明確的生產(chǎn)任務。

最后是員工的穩(wěn)定。在距離保時捷斯圖加特工廠一公里的地方，是保時捷的職業(yè)培訓學校。很多人在十五六歲的時候就進入該學校讀書和實習，培訓完成并考核合格后就到保時捷工廠上班，直到退休。員工的專業(yè)素養(yǎng)、職業(yè)化水平、“以廠為家”的情感鑄就了員工的穩(wěn)定狀態(tài)。

對個性化要求極高的生產(chǎn)線都能達到如此穩(wěn)定的生產(chǎn)狀態(tài)，背后是多年民族工業(yè)發(fā)展的結(jié)果，也是日積月累的精細化管理的結(jié)果。雖然目前中國的中小企業(yè)與保時捷的生產(chǎn)狀態(tài)存在鮮明的對比，但是，通過精細化管理，至少是可以朝著穩(wěn)定的狀態(tài)不斷前進的。

3、基礎資料大量缺失。

在為中小企業(yè)提供管理咨詢服務的過程當中，我發(fā)現(xiàn)大量的傳統(tǒng)企業(yè)里面基礎資料缺失，數(shù)據(jù)流不完整，甚至還沒有被建立起來。有的企業(yè)在多年的發(fā)展過程中收集了一些數(shù)據(jù)，也上線了ERP（Enterprise Resource Planning，企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)，但是數(shù)據(jù)的真實性很難保證，因而不能夠真正起到指導生產(chǎn)的作用。這也是有的企業(yè)ERP系統(tǒng)推行不成功的重要原因。

中小企業(yè)主要缺失以下幾類生產(chǎn)基礎資料：

第一：技術(shù)資料。

BOM表是說明某產(chǎn)品部件構(gòu)成的最基本的資料，但是在一些還在靠經(jīng)驗、靠人盯人式管理進行生產(chǎn)的企業(yè)中，要么根本沒有BOM表，要么就是BOM表的準確性不高。也許會有人覺得不可思議，但這確實是中小傳統(tǒng)企業(yè)里面的普遍現(xiàn)象，甚至在年產(chǎn)值10億元左右的傳統(tǒng)生產(chǎn)型企業(yè)里都存在這種情況。技術(shù)參數(shù)檔案的缺失、技術(shù)資料的不完善等問題，給中小企業(yè)的生產(chǎn)管理增加了難度，導致在生產(chǎn)過程中出現(xiàn)技術(shù)層面的異常。

第二：工藝資料。

很多中小企業(yè)缺失工藝資料，例如產(chǎn)品的作業(yè)指導書、工藝流程等。很多企業(yè)全憑管理者個人的經(jīng)驗來進行生產(chǎn)；當出現(xiàn)問題以后，就跟其他部門相互推諉。在這種企業(yè)中，很少能看到完整的工藝流程圖，也很少看到工人嚴格按照作業(yè)指導書進行生產(chǎn)。

第三：生產(chǎn)資料數(shù)據(jù)。

統(tǒng)計生產(chǎn)資料數(shù)據(jù)的表單包括套料單、配料表、計劃表等。經(jīng)過朗歐企管老師的嚴格核查發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)里面?zhèn)}庫賬物卡的準確率非常低。倉庫是存放產(chǎn)前準備物料的核心地點，缺失倉庫數(shù)據(jù)會給生產(chǎn)管理帶來很大難度。

第四：職能部門。

生產(chǎn)管理中最重要的就是資源的統(tǒng)籌、生產(chǎn)計劃的編排和跟進，但很多企業(yè)還沒有成立PMC部，業(yè)務部接到訂單以后直接將生產(chǎn)任務下達給生產(chǎn)部，車間生產(chǎn)完全由車間自主決定，所以經(jīng)常會出現(xiàn)業(yè)務部與生產(chǎn)部“罵架”的情況。因此，我們在做咨詢的過程中，對客戶企業(yè)調(diào)研以后要做的第一件事就是調(diào)整組織架構(gòu)，即組織再造。

很多企業(yè)家一談到調(diào)整組織架構(gòu)，第一反應就是：“是不是又要招人？”其實，每家企業(yè)里面的職責都是完整的，因為如果缺少某個環(huán)節(jié)，產(chǎn)品肯定無法順利生產(chǎn)。例如，很多企業(yè)沒有成立PMC部，沒有設置計劃員這個崗位，但也有生產(chǎn)計劃，只不過是由廠長、生產(chǎn)經(jīng)理，或者是廠長和生產(chǎn)經(jīng)理的助理制定而已。調(diào)整組織架構(gòu)就是讓企業(yè)中的每個人都各司其職，在組織架構(gòu)圖中的什么位置就做什么工作，這樣才能為流程的順利執(zhí)行打下基礎。

一旦企業(yè)在生產(chǎn)管理中出現(xiàn)問題，如果缺失職能部門，就會導致“誰都沒有責任，都是企業(yè)老板的責任”的現(xiàn)象。有一次，一位企業(yè)老板說：“我很會用人，都是一人多崗。這個計劃員在生產(chǎn)部還可以兼任生產(chǎn)文員的工作。”但我了解到的實際情況是，單是計劃員的工作就已經(jīng)讓這個員工滿負荷工作了。老板如此“調(diào)兵遣將”看似很精明，節(jié)約了人力成本，但背后其實是很大的浪費。原因就在于，這名計劃員把計劃員的工作和生產(chǎn)文員的工作都沒有做好。

試想一個場景：當計劃員的工作沒有做好，要追究責任的時候，這名計劃員會說：“我去做生產(chǎn)文員的工作了。”；當生產(chǎn)文員的工作沒有做好，要追究責任的時候，這名計劃員又會說：“我去做計劃員的工作去了。”這就是職能不清導致的責任不清，最后會在企業(yè)里面形成相互推諉的風氣。

4、人才梯隊建設不完善。

在改革開放的大背景下，大量的中小企業(yè)“應運而生”，很多管理者都是跟著企業(yè)發(fā)展、從員工一步一步成長起來的技能型的管理人員，大都沒有經(jīng)過專業(yè)的管理培訓。

現(xiàn)在的企業(yè)面臨兩個難點。一是老員工都是技能型的人才，這些技能型人才更擅長做事而不擅長管事，在管理知識方面有很大的欠缺；二是面對新生代的員工，在傳統(tǒng)企業(yè)里面如果用老一套的方法，很難調(diào)動其積極性，難以管理。這兩點導致企業(yè)難以建設完善的人才梯隊。

沒有完整的人才梯隊會導致企業(yè)習慣性地“遷就”，標準化、流程化的管理就很難真正落實。很多企業(yè)跟朗歐企管合作的一個重要目的就是培養(yǎng)出一支專業(yè)化的管理團隊，建立企業(yè)內(nèi)部的人才梯隊。

結(jié)語

正因為有了以上的痛點，中小企業(yè)的生產(chǎn)管理就顯得尤為困難，中小制造業(yè)應“強練內(nèi)功”，始終以精細化的理念進行經(jīng)營、管理，不斷提高生產(chǎn)效率、降低成本、提升產(chǎn)品質(zhì)量，持續(xù)挖掘內(nèi)部潛力，才能獲得競爭優(yōu)勢。也需要管理者學會運用好的方法、好的工具，發(fā)揮集體的智慧來做好生產(chǎn)管理?！豆芾硎撬{海：向精細化管理要效益》提供了工廠精細化管理整體解決方案，集執(zhí)行力提升、生產(chǎn)管理、薪酬管理、績效管理等核心問題的解決方案。

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